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HR面试HR,如何与同门过招

作者: 2016-03-09 16:05:42 51 来源: 互联网
面试HR比面试其他岗位的职场人士更需要火眼精金,精确判断,单靠传统的结构化面试法远远不足以鉴别面试的真伪,只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能筛选出货真价实的HR。
对于HR的招聘,应该突破传统的面试程序,从结果、过程、?#23548;?#19977;个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。本文就从这三个维度分别?#25945;指?#27169;块HR的面试策略。
如何面试招聘岗位的HR?
1、结果维度:
了解过去工作中与招聘相关的关键数据,如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、?#21152;?#27604;、?#21152;煤细?#27604;、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等;
2、过程维度:
通过考察招聘工作方法、流程和思路,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:
(1)如何筛选简历?如何评估候选人与岗位的匹配度?
(2)经常使用的面试方法和测评工具有哪些?这些面试方法分别适用于哪些情况?
(3)使用过哪些招聘渠道?每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样?
(4)如何应对业务部门紧急要人?业务部门看不上你选上的人怎?#21019;?#29702;?
(5)?#21152;?#35848;薪,公司提供的薪资低于候选人的期望,如?#26410;?#29702;?
(6)如?#38395;?#26029;候选人所述的真实性?
3、?#23548;?#32500;度:
(1)对于应聘招聘经理/主管岗的HR,可以采用案例?#23548;?#30340;方式进行考察。?#28909;?#32473;出如下一个案例:
 
要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划,包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。
(2)情景模拟:让面试招聘岗的HR,现场演绎面试过程(可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人,?#37096;?#20197;请公司中?#21335;?#26377;员工扮演某个职位的候选人,接受该HR的面试),并?#38498;?#36873;人进行评估。
如何面试培训岗位的HR?
1、结果维度:
了解过去工作中与培训相关的关键数据,如培训计划完成率、培训百分比、年度培训?#38382;薄?#20154;均培训?#38382;薄?#22521;训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等;
2、过程维度:
通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:
1、如?#26410;?#24314;培训课程体系?
2、内部讲师怎么选拔?能人不愿意做讲师怎么办?
3、如何制定年度培训规划?
4、培训计划实施推?#27426;?#24590;么办?
5、如何进行培训效果评估?
6、如果推动培训效果转化?
3、?#23548;?#32500;度:
(1)给所有面试培训岗的HR一个主题,要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件,然后统一时间到公司来演示课件;
(2)让面试培训岗的HR根据一个主题,用30分钟的时间,采用世界咖啡屋的方式主导一次会议,参与人可以是人力资源部的全体同事,最后必须得出讨论成果。
如何面试薪酬福利岗位的HR?
1、结果维度:
了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据,如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等;
2、过程维度:
询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重?#35757;?#26041;面的处理办法和经验,了解其在该职位上的胜任力。例如:
(1) 你们员工的工资是怎样算出来的?具体注意事项和应防范的风险有哪些?
(2)如何设计年终奖方案?如何降低年终奖发放带来的?#22909;?#24433;响?
(3)你们是怎么做年度调薪的?
(4)你们现有的薪酬结构是怎么样的?还可以怎?#20174;?#21270;?
(5)如何做薪酬调查?
(6)公司对销售人员是如何进行薪酬激励的?
3、?#23548;?#32500;度:
(1)针?#23381;?#37228;专员岗:让面试该岗位的HR在规定时间之内,用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格,期间需要用到薪酬核算中的一些公式;
(2)针?#23381;?#37228;经理/主管岗:给出薪酬管理方面有?#27426;?#25361;战性的?#23548;?#26696;例,要求根据案例提出解决方案,这里抛出两个案例给大家作为参考:
案例
1、A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情:一名骨干员工小林提出要申请年度调薪,并希望上调30%,调高3000元。吴经理心里清楚,这?#21019;?#30340;调薪幅度公司很难满足,但如果不答应,小林可能会辞职,因为其申请语气坚定,很明显是有备而来。而?#20064;?#21448;交待说小?#32456;?#22312;负责一个很重要?#21335;?#30446;,是绝对不能放走的。那么,请问:如果你是吴经理,你会怎么来处理?
2、李某是某科技公司的分公司销售经理,今年公司的销售?#38382;?#27604;较乐观,有几款新产品投入市场卖得好,几场全国性的大型促销活动效果也不错,李某的年?#25214;导?#32771;核非常理想,远超出公司年初所定的目标值,如按原有方案核算奖金,将需要多奖励10万元,但?#20064;?#19981;想给那么多,因为他觉得这更多的是公司的功劳,而非其本人努力的业绩,?#20064;?#21483;HR来妥善处理此事。那么,请问:如果你是该公司HR,你会怎么来处理?
如何面试绩效岗位的HR?
1、结果维度:
了解过去工作中与绩效相关的业绩重点,如各部门的绩效考核指标,各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等;
2、过程维度:
了解建设绩效体系的时候,在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如:
(1) 如何选择绩效考核方式?
(2) 如何降低绩效考核推行的阻力?
(3)如何提炼KPI指标?如何设定指标权重?
(4)如何妥善处理考核投诉?
(5)员工不认同考核结果,怎么办?
(6) 绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂?#24120;?br /> 3、?#23548;?#32500;度:
给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况,包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等,要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。制定的考核方案不需要具有很强的针?#23381;院?#23454;用性,毕竟候选人了解到的信息有限,也没有机会和企业内部人员沟通,但是从方案?#26657;?#21487;以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。
如何面试员工关系岗位的HR?
1、结果维度:
了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点,如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等。
2、过程维度:
从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问,了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如:
(1)如何做好?#21028;?#21592;工评选?评选过程中遇到过什么样的问题,如何解决的?
(2)如何劝留想要离职的?#21028;?#21592;工?
(3)如何将企业文化建设落地?如何做好企业文化的宣导?
(4)举办过哪些团队建设活动?这些活动起到了什么样的作用?如何评估其作用?
(5)如何妥善处理员工的意见反馈?
(6)如何应?#38498;?#31649;理“问题”员工(消极怠工、经常迟到、?#26159;?#22269;戚等等)?谈一谈?#23548;?#22788;理的案例。
3、?#23548;?#32500;度:
用角色扮演的方式,请同事分别扮演以?#24405;?#31181;角色:
(1)扮演不能胜任工作,应该被辞退或需要调岗调薪(薪资下调)的员工;
(2)假如公司社保按基本工资而不是?#23548;?#24037;资购买(?#23548;?#24037;资=基本工资+绩效工资),被离职后的员工投诉到社会劳动保障局,扮演该事件的稽核人员;
(3)案例:刘某夫?#23601;?#22312;某板?#26576;?#24037;作,刘某是电工,其妻子是打磨工。由于工作性质比较机动,刘某经常代替妻子工作,为此还受到了厂领导的批评。有一天,刘某在顶岗时,看到砂?#25191;?#20986;?#25910;希?#23601;用手去清理,结果不慎导致右?#30452;?#21367;入机器受伤。请一位同事扮演刘?#24120;?#20197;工伤的名义,找公司索要经济?#38057;ィ?#35831;应聘者分别以公司HR的身份应对这三种角色,?#36828;?#20844;司利益最大化的原则,处理好相关的劳动关系并?#20197;?#36825;个过程中规避劳资风险。现场观察的HR和角色扮演的同事均需对其进行评估。
总结
上述招聘面试法分别从结果、过程、?#23548;?#19977;个维度,采用挖掘业绩相关数据+关键流程行为事件面试法+模拟真实工作场景三种方式,全面真实的考察了应聘者的专业技能、综合素质、工作效率和质量。
当然,在面试中提问的时候,?#27426;?#35201;注意运用STAR面试法,进一步?#39029;?#20851;键信息。同时,为了考察候选人的稳定性,还需要详细了解候选人的离职原因、理想工作、职业规划、对原公司最不满意和最满意的地方等信息。从而,在招聘深谙面试之道的HR时,招聘HR和应聘HR之间也能?#20998;?#26007;勇,通过博弈找到与公司最为匹配的HR人选。

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