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领导,你认识自己吗?

作者: 2016-03-29 10:17:32 67 来源: 互联网

自我?#29616;?/b>是一个老生常谈的话题。早在公元前四世纪,老子就在《道德经?#20998;?#35828;:“知人者智,自知者明。”几乎在同一时间,希腊伟大的哲学家苏格拉底也指出要“认识你自己”。

  我曾辅导过一位领导,她?#24378;?#28040;品行业的销售总监,在岗七年,管理?#36212;?#20154;的团队,很敬业,行业经验也很丰富。在管理?#24076;?#22905;风格犀利,不搞平均主义,敢于重奖重罚。2012年之前,她的团队一路高歌猛进,是公司里的明星部门。她本人也多次获得公司奖励。但是随着经济放缓,市场需求开始下滑,她的团队出现了不稳定迹象,多名业务骨干相继离职。她?#28304;?#39047;感意外,因为按常理来说,市场下滑,工作应该不好找,团队成员为何反而?#29616;?#27969;失。

  其实,她的领导风格是存在问题的。她崇尚?#22836;?#20998;明,这本来是好事,但对不能达标?#21335;?#23646;,她很少辅导和支持,以罚代管现象突出。而且由于风格严厉,下属多少有些怕她,在她面前不大?#21307;?#23454;话,常常报喜不报忧。市场好时的业绩增长掩盖?#33487;?#20123;问题,当市场不景气时,她的领导力弱项就暴露无遗。

  在辅导过程?#26657;?#30495;正的?#35757;?#22312;于她似乎没有认识到这是个问题。她坚持认为对下属是公平的,?#32454;?#31649;理才是带兵之道?#27426;?#19988;坚持认为自己很受团队爱戴,员工离职是因为?#23381;?#19994;不景气感到忧虑。

  在这个案例?#26657;?#26049;观者清”?#21335;?#35937;很突出:这位总监的上级、下属和同僚对她的弱点其实心知肚明。只是在她部门业绩一路飙红的时候,似乎没有人认为有必要去提醒她,而且由于她出了名的雷厉风?#26657;?#21516;僚和下属也觉得没有必要去惹麻?#22330;?#25105;以教练身份,向她指出这些问题的时候,她颇感惊讶,而且一时难以接受。

  可见,这位总监的问题根源就在于她对自己太缺乏?#29616;?#20102;。对于这类领导,提高自我?#29616;?#26159;解决领导力问题的基础和出发点。

自我?#29616;?#30340;构成

  在心理学领域,对自我?#29616;?#24050;经做了很多构成上的研究,但多数偏于理论化,在企业?#23548;?#20013;难以使用。我们在咨询?#23548;?#20013;形成的经验是,自我?#29616;?#36890;常由三大要素构成。

  基础?#29616;?/b> 基础?#29616;?#21253;含对身份、身体状况、情绪状况等一些自身基础状态的?#29616;?#22312;现实生活?#26657;?#23545;身体状况的?#29616;?#24182;不像我们想象得那样容易。在登山运动?#26657;?#20248;秀的领队都知道,最宝贵的素质不是如何冲刺,而是决定?#38382;?#24517;须停止并下?#32602;?#21738;怕距离峰顶只有一百米,在这种情形下,对身体状况的?#29616;?#26159;生死攸关的。在丹尼尔·戈尔曼经典的情商模型?#26657;?#23545;自我情绪的?#29616;?#22788;在非常基础的地位。很?#20005;?#35937;,一个对自己情绪状态都缺乏把握的人,能够有效地控制自己,能够有效地与他人共情,从而能够与他人有效地互动。在基础?#29616;校?#20851;于自己身份的?#29616;?#26159;一个非常重要的领域。这个维度更多是一种精神层面的?#29616;?#22312;社会?#23548;校?#25105;们常常?#27426;?#21464;?#27426;?#31181;角色,因此对于身份状况转变的?#29616;?#26159;非常重要的一种自我?#29616;?#32500;度。

  前文提到的销售总监存在一些基础?#29616;?#38382;题,特别是在自我情绪?#29616;?#26041;面。她不太能够控制自己的情绪,尤其是一些?#22909;?#24773;绪,这也是下属有一些怕她的原因所在,?#27426;?#22905;自己?#28304;?#20284;乎并不了解。

  能力?#29616;?/b> 能力?#29616;?#23601;是对自己能做什么,擅长做什么,不擅长做什么有比较正确的认识。一个人的自我能力?#29616;?#30340;形成非常复杂,是三层?#29616;?#32467;构中最动态、最难以把握的维度。

  首先,能力本身?#24378;?#20197;锻炼发展的,是动态的,因?#33487;?#37096;分自我?#29616;?#20063;是动态的。其次,能力高低是比?#21916;?#29983;的。由于存在外部对标的过程,因此与谁对标成了塑造能力?#29616;?#30340;重要参数。在名校当?#26657;?#24120;常有学生因自?#30740;位?#32780;导致信心不足乃至自 杀的案例,?#23548;?#19978;其能力并非那么差,就是在心里总是与来自全国的尖子生反复比较。另外,能力?#29616;?#19982;能力水平间存在一种“自我实现”?#21335;?#35937;,即认为自己某项能力不?#26657;?#32467;果较少去拓展,最后真的就不?#26657;换?#32773;认为自己某项能力很好,?#22836;?#22797;使用、展示,结果真的变得很好。能力水平与能力?#29616;?#35841;是因谁是果,常常很难说清楚。近年来关于学习敏锐度的研究,正在揭示这个方面的一些驱动因素。

  在销售总监案例?#26657;?#30001;于她在公司中一直是明星,所以她的比较参照系一直都是绩效不如她的人,从而高估了自己的管理能力。而且由于她在出任销售总监初期,重奖重罚取得了良好的业绩,这也强化了她认为“雷厉风行”是自己获胜法宝的?#29616;?#20174;而掩盖了她在发展下属,倾听下属心声方面的不足。这是典型的能力“自我实现”现象。

  价?#31561;现?/b> 价?#31561;现?#26159;自我?#29616;?#32467;构中最高级的部分,如果说基础?#29616;?#35299;决的是WHO和WHAT,能力?#29616;?#26159;HOW的话,那么价?#31561;现?#23601;是WHY的问题。相对来说,价?#31561;现?#26159;其他人比较难观察到的部分,也存在非常多的自我?#29616;?#20559;差。

  首先,价?#31561;现?#24120;常受到环境影响,在强调“万众一心”的东方文化?#26657;?#36825;种现象更加明显。社会、组织和他人的期望常常掩盖?#33487;?#27491;的价值观。很多高管往往就?#21069;?#29031;“被期望”的价值观在生活和工作,而不是他们本来的价值观,以至于他们常常感觉失去方向和动力。其实,“真我领导力”的概念并非完全基于道德上的要求,?#23548;?#19978;也是出于实用性:压力很大的情况下(例如高管),越不“真我”就会越不快乐,越容易产生各种动作变形的情况。

  在辅导销售总监的过程?#26657;?#25105;了解到,在她成长过程?#26657;页?#21644;老师一直对她非常?#32454;瘢?#22905;所任职的前两家公司也都是只看结果、不看过程的所谓“狼性文化”,所有这些?#32423;?#22905;的价值观产生了影响。

  发展自我?#29616;?/strong>

  提升自我?#29616;?#30340;核心,在于如何有效突破“不知不觉”的状态,促进经常自省。在这方面,有不少方法可供读者借鉴和参考。

  抽离自我,从旁观察 自我?#29616;?#38590;在“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。提升自我?#29616;?#38656;要用各?#36136;?#27573;,由第一人称状态转换成第三人称状态,从观察者角度看自己。在?#23548;校?#24120;常采用模拟发展中心,而且广泛采用全程录像。通过录像回放方式,给学员提供反馈。很多学员最初在录像中看到自己的表现时,几乎不敢相信是真的。这种方式对自我?#29616;?#36215;到了极大的提升拓展作用。

  360度反馈也是一种常见做法。通过多角度的反馈,与自我?#29616;?#27604;?#24076;?#25552;醒自己?#27492;迹?#20174;而有效促进自我?#29616;?#36825;种方法可以有效解决“当 局者迷、旁观者清”的问题。

  另外,领导力日记同样是一种很好的办法。领导者将日常工作记录下来(特别是心情和感受),?#27426;?#26102;间后,在征得本人同意的前提下,使用领导力日记进行反馈辅导,能够让领导者获得很好的体会和真实?#26657;?#25552;高自我?#29616;?#27700;平。

  符号化 符号化是强化自我?#29616;?#29305;别是基础?#29616;?#30340;有效方法。有的公司会在经理人办公室安装一组灯,要求经理人每天根据自己的心情、身体状态等点亮不同颜色的灯,提醒留意自己的状态。这是一种典型的符号化的自我?#29616;?#24378;化。有的培训要求学员使用某张或某几张动物?#35745;?#26469;代表自己的领导力风格,这也是通过?#25345;?#31526;号强化对自己风格?#29616;?#30340;做法。

  暴露法 暴露法?#21069;才?#23398;员从事一些具有挑战的工作,处于平常不会接触到的场景?#26657;?#21487;以是全职或非全职工作),再配合反馈和辅导,让学员认识到自己未曾认识的自己。很多企业?#25165;?#34892;动学习,就是典型的暴露法。这种方法对于“当 局者迷、旁观者亦迷”的情境比较有效。对于很多隐藏的能力,暴露法是比较行之有效的,所谓“是骡子是马拉出来遛遛”。

  调整对照组 如前所述,能力?#29616;?#19982;自己选的对照组有关。如果能有意识地修改对照组,可以解决过分?#23381;?#25110;者过分自卑的问题,对自己的能力状况有更加全面的认识。

  同时为了避免相互比较的“晕?#20013;?#24212;”(即?#35759;?#26041;想象得过于美好,以致低估自己),可以考虑与对照组直接沟通座谈,更加全面客观地了解对照组。我们在一些?#23548;?#20013;采用此法取得了加强自我?#29616;?#30340;良好效果。

  心理暗示 如前所述,有时人们会把理想状况与?#23548;首?#20917;混淆,从而不利于自我?#29616;?#20294;如果能积极利用,让理想状况成为心理暗示?#22242;?#21147;目标,往往对拓展自己的未知部分很有好处。这个方法在辅导时可以适当采用,让学?#27605;热?#20026;自己存在?#25345;?#22825;?#24120;?#28982;后拓展这类能力,扩大舒适区,最终提高自我?#29616;?

  在对销售总监的辅导?#26657;?#25105;们结合使用360度反馈和抽离思考等一系列方法,提高了她的自我?#29616;?#26377;效改善了她的领导力风格。当然,她自己也认识到,提高自我?#29616;?#26159;一个长期的过程。这本身也是很重要的提升之一。

  自我?#29616;?#23545;所有人来说,都是一个需要终身?#27492;己?#25552;高的过程,因为在人生当中会经历各种变化,也就需要?#27426;?#21457;现未知的自己。只有?#20013;?#33258;省,领导者才能将自己的领导力?#29031;?#23436;善。

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